当公司财务预算执行无效时，财务部如何汇报？

郑州会计培训1、预算未能得到应有的重视。本年集团公司尚未真正建立科学可行、贯彻整个集团上下的预算管理制度，各预算单位没把财务预算和实际的生产经营活动相结合，有章不循的现象比较普遍，使预算成为摆设。

2、预算与公司经营目标相脱节。年初预算根本没有围绕本公司今年的发展战略、经营目标、投资计划进行编制，或者说公司经营目标本身就不够明确、不切合实际，投资缺乏计划性，缺少量化的数据。不少子（分）公司尤其是煤炭行业年初制定了挺不错的经营目标，并据此制定了相关的财务预算，表面上表现出一定的积极性，但由于经营目标不切合实际，管理基础差，所编制的预算从一开始就缺乏生命力，难以对各项费用、收入支出加以有效控制。

3、缺乏清晰的预算编制流程及标准的预算编制方法，造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不统一；

4、预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制，缺乏客观性、科学性；公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差；

5、预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝。今年上半年煤炭市场突变，采购价格、销售价格与往年差异很大；这些异常变化导致编制本年预算的基础依据已经发生变化，但我们的预算却没有根据市场变化相应做调整。

1、制定一套完整的预算管理制度和预算编制流程，使预算编制、执行、调整、控制、稽核有章可循，有据可靠。

预算的编制一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，在这个过程中，要根据集团公司的目标和发展规划，综合考虑内部和外部因素的影响，客观准确的编制预算。比如内部因素有生产经营能力、员工素质、资金筹措和流动状况等，外部因素有市场需求变化、竞争对手的营销策略的变化、国家在整个行业的政策变化等。另外还要考虑历史的和未来的因素等。财务预算由多个具体的分部预算组成，比如业务预算、资本预算、筹资预算等，这些预算相互关联，环环相扣地组成财务预算。因此，任何一个部分的预算如果编制不客观，都会影响到整个预算的编制和执行。提高编制质量是保障预算完成的基础。编制完成的预算由企业权力机构下达执行，正式下达执行的财务预算，一般不予调整。但是，财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。

财务预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务预算指标细化，层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。做到用制度安排岗位，按岗位确定人员，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任中心直至责任人。如果没有这一条，编制的预算等于形同虚设。

集团公司应当建立财务预算分析制度，由财务管理部门会同各预算执行单位定期（可考虑按月、季）召开财务预算执行分析会议，全面掌握财务预算的执行情况，研究、落实解决财务预算执行中存在问题的政策措施，纠正财务预算的执行偏差。分析预算执行情况也需要综合有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。所以，当预算数和实际完成数不同时，这个分析既要考虑客观情况的影响，也要考虑主观因素的影响，找出差异的原因，以利于以后预算的制定和企业经营策略的调整。

企业财务预算执行考核是企业效绩评价的主要内容，应当结合年度内部经济责任制考核进行，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的参考。因此，建立完整的考核指标也是保障预算执行的重要举措。

集团的董事长作为企业的法定代表人，要对财务预算的管理工作负总责，财务预算的组织机构往下还包括企业财务管理部门、企业内部职能部门、企业所属基层单位等。各机构、部门即要密切协同、相互配合，又要责权明晰，各行其道。

应当注意的是，财务预算管理不只是集团总部的事，各子（分）公司也应当同时实施财务预算管理。

财务管理部门在集团的财务管理预算中具有举足轻重的地位，发挥着不可替代的作用，扮演着财务预算管理的“牵头单位”和“操盘手”双重角色，在财务预算的编制、执行与控制，调整、分析与考核中不可或缺。

“凡事预则立，不预则废”。企业集团是一个多层次的组织机构，通过预算管理来明确各方责任与利益，落实集团经营目标。预算制定好以后，需要有人来执行，因此财务预算的核心就是人本主义的法治，要达到制度约束与人性化自我控制机制的统一，管理科学与管理艺术的统一；财务预算工作的生命线是考核与奖惩，要通过科学的方法进行考核，发挥员工的积极性和创造性。

加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，使内部审计与监督不应仅仅对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果审计与监督，而且更重要的是对集团公司及各子（分）预算制度和预算过程贯彻执行情况的过程性审计和监督，将更多的精力放到预算管理审计中去，强化事前预防和事中控制，保证集团各项经营活动都在预算严格的程序下进行。实现经营管理处处有章可循，事事受程序制度制约。